Osallistamisesta osallistumiseen: voiko pieni muutos varmistaa parempia tuloksia?
Tekoälyagentit voivat mullistaa yrityksen tuottavuuden – mutta vain jos yrityksen henkilöstö on mullistuksen aktiivinen tekijä eikä sen passiivinen kohde, Liisa Korkiakoski ja Juha Kujala muistuttavat.
Kuvittele, että tiimisi saisi käyttöönsä apulaisen. Millaisia tehtäviä tiimi antaisi apulaiselle?
Annettavat tehtävät riippuisivat tietysti tiimisi tarpeista. Apulainen voisi esimerkiksi kirjoittaa vastauksia asiakkaiden kyselyihin. Tai ehkäpä hänen tehtävänään olisi analysoida erilaisten hankkeiden tuottamaa dataa ja koota tärkeimmät huomiot raporttien muotoon. Varmaa on vain, että apulaisesta on eniten hyötyä silloin, kun tiimi saa itse johtaa tekemistä.
Samoilla periaatteilla tulee lähestyä myös yritysten käyttöön tulevia tekoälyagentteja. Agentit toimivat osana organisaation käyttämiä liiketoiminta-alustoja, ja ne voi kouluttaa toteuttamaan itsenäisesti erilaisia tehtäviä, jotka tukevat tiimin ja koko organisaation prosesseja ja työnkulkuja. On selvää, ettei agenteille annettavien tehtävien valinta ja niiden kouluttaminen voi olla yrityksen johdon, IT-osaston tai ulkoisten konsulttien vastuulla, sillä eiväthän ne voi tuntea yksityiskohtaisesti tiimien todellisia tarpeita.
Tekoälyagenttien käyttöönotto muistuttaa siis prosessina uuden työntekijän rekrytointia ja perehdyttämistä. Osa prosessia on myös agenttien työn tulosten arviointi: lähiesihenkilön vastuulla on seurata, miten uusi tekoälytyöntekijä suoriutuu tehtävistään ja antaa sille tarvittaessa lisäkoulutusta – tai huonoimmassa tapauksessa lopettaa työsuhde ennen koeajan päättymistä.
Varaa resursseja myös ihmisten mukaan ottamiseen
Viime syksynä toteuttamamme markkinaselvitys suomalaisyritysten teknologiahankkeista paljasti, että vain noin viidenneksessä yrityksistä työntekijät olivat osallistuneet hankkeisiin keskeisessä roolissa – vaikka kyseessä olivat ihmiset, joiden arkea käyttöön otettu teknologia muutti ratkaisevasti. Ei ole sattumaa, että myös vain noin viidesosa yritysjohtajista kertoi samassa selvityksessä tehtyjen teknologiainvestointien johtaneen merkittävään tuottavuuden kasvuun.
Tekoälyvallankumous on saavuttanut tekoälyagenttien myötä vaiheen, jossa teknologia ei mahdollista enää vain tuottavuuden pientä parantamista. Nyt tarjolla on mahdollisuus todelliseen loikkaan, jopa tuottavuuden moninkertaistamiseen.
Päätökset teknologiainvestoinneista, joilla tuottavuusloikkaa tavoitellaan, ovat luonteeltaan strategisia ja päätökset niistä kuuluvat yrityksen liiketoimintajohdolle. Johdon tehtävänä on rakentaa maalaukselle raamit eli asettaa hankkeelle mitattavat tavoitteet.
Raamien sisälle syntyvän taideteoksen maalaaminen on kuitenkin henkilöstön tehtävä. Toisin sanoen teknologian – esimerkiksi juuri itsenäisesti toimivien tekoälyagenttien – käytännön hyödyntämisestä tehtäviin päätöksiin tulee osallistua niiden ihmisten, jotka käyttävät teknologiaa päivittäisessä työssään.
Suomalaisissa yrityksissä on opittu puhumaan osallistamisesta, mutta liian usein osallistaminen on vain näennäistä. Valtaosa teknologiahankkeiden budjeteista varataan teknologiaan ja sen käyttöönottoon, mutta ihmisten mukaan ottamiseen ja heidän osaamisensa kehittämiseen unohdetaan varata aikaa ja rahaa. Todellisen tuottavuusloikan saavuttamiseksi teknologian kanssa työskentelevien ihmisten ei kuitenkaan pitäisi olla muutoksen passiivisia kohteita vaan sen aktiivisia tekijöitä.
Henkilöstön hyvinvointi on myös tuottavuuden lähde
Johdon toimesta tehty osallistaminen ei siis riitä, vaan tarvitaan henkilöstön aitoa osallistumista. Loppukäyttäjille ei pidä vain kertoa muutoksesta, vaan heidän tulee olla mukana muutoksen suunnittelussa alusta alkaen ja heidän osaamistaan tulee kehittää jatkuvasti muutoksen edetessä.
Uusi teknologia edellyttää organisaatiolta aina uudenlaista osaamista ja uudenlaista kulttuuria. Aivan kuten tekoälyagenttien käyttöönotto, jokainen muutoshanke on tavallaan myös HR-prosessi, jonka toteutuksessa ja tulosten reaaliaikaisessa seurannassa henkilöstö on avainroolissa.
Jos yritys haluaa siis mullistaa tuottavuutensa, sen täytyy ottaa henkilöstönsä mukaan rakentamaan muutosta. Tarvitaan uudenlaista oppimisen ja osallistumisen kulttuuria.
Muutoshankkeita ei siksi kannata ajatella erillisinä projekteina, vaan osana organisaation jatkuvaa muutosta. Teknologian johtamisen rinnalla myös ihmisiä ja heidän osaamistaan tulee johtaa.
Usein hankkeisiin kohdistuu niiden alkuvaiheessa muutosvastarintaa ja suoranaista pelkoa, jota vastaan osallistuminen ja koulutus on lääkkeistä tehokkain. Hankkeen edetessä avainroolissa voivat olla esimerkiksi itsensä johtamisen ja muutosjohtamisen taidot. Huomion kiinnittäminen työntekijöiden jaksamiseen ja henkiseen hyvinvointiin ei sekään ole pelkkää pehmoilua, vaan myös konkreettinen tapa pienentää henkilöstön vaihtuvuutta ja kasvattaa tuottavuutta.
Lataa tuottavuusloikan askelmerkit
Tässä kirjoitussarjassa kuvataan neljää keskeistä tapaa, joilla yrityksesi voi vapauttaa sen sisällä piileskelevän tuottavuusloikan. Henkilöstön osallistaminen muutokseen on yksi tavoista. Sarjan edellisissä osissa on käsitelty tavoitteiden riman nostamista ja organisaatiosiilojen purkamista. Seuraavaksi aiheena on yrityksen orgaanisen muutoskyvykkyyden kasvattaminen.
Askelmerkit kohti tuottavuusloikkaa löydät markkinakartoituksemme tulosraportista – lataa raportti täältä.
Kirjoittajat
Liisa Korkiakoski toimii Sofigate Academyn teknologiajohtajana ja uskoo, että oppiminen ei ole ainoastaan välttämätöntä – se voi ja sen tulee olla myös hauskaa. Liisalla on laaja kokemus bisnesteknologiajohtamisesta, osaamisen kehittämisestä ja organisaatioiden muutoskyvykkyyden vahvistamisesta.
Juha Kujala toimii teknologiajohtajana Sofigaten Platforms-liiketoiminnassa. Hänen ammatillinen intohimonsa on viedä organisaatioita kohti parempia palveluita hyödyntämällä uusien teknologioiden mahdollisuuksia. Juhalla on vahva kokemus ServiceNow-alustasta ja palvelukehityksen johtamisesta.
Unohda hierarkiat: tuottavuus vaatii uudenlaista yhteistyötä
Pidä kiinni osaamisesta, ulkoista maltilla
